ミドルエイジ女性とリスキリング ── 「ダイバーシティ」「人的資本経営」が導くミライとは？　「Advertising Week Asia 2023」レポート①

DXの推進に伴い、「リスキリング」というワードをよく耳にするようになりました。「学び直し」という訳を当てられるこの言葉は、企業の「人的資本経営」とも密接にかかわっており、いま注目を集めています。6月上旬に開催された「Advertising Week Asia 2023」では「ミドルエイジ女性とリスキリング」をテーマにセッションが企画され、C-stationの前田が進行を務めました。本稿では当事者世代の女性たちが繰り広げたやりとりから、リスキリングの本質と達成への望ましいアプローチを探ります。

ミドルエイジ女性の当事者でもある登壇者の皆さん

前田　本日モデレーターを務める講談社の前田です。今日は「ダイバーシティ（多様性）」、そして、最近注目度の高い「リスキリング」についてみなさんとディスカッションできることを楽しみにしていました。どうぞよろしくお願いします。

羽生　羽生祥子です。去年まで日経BP社で『日経DUAL』や『日経xwoman（クロスウーマン）』の創刊編集長を務めていました。

1年前に独立して、現在は企業のオウンドメディアや大学のメディア制作や、国の政策提言に関わっています。岸田内閣の2023年の女性版骨太方針でも、2030年までに女性役員を3割にするという政策提言をさせていただきました。

今日は、「ダイバーシティ」「人的資本経営」についていろいろな角度でお話できればと思っています。どうぞよろしくお願いします。

桑山　桑山裕衣です。2023年の4月から明治安田生命保険相互会社の人事部ダイバーシティ推進室で室長を務めています。

1996年に明治安田生命（旧安田生命）に総合職全国型で入社しましたが、当時は97名の同期のうち、女性はたった3人という時代でした。入社以降は、グループマネージャーとして法人総合営業職という新卒の営業職のリクルートの責任者や、ブランド戦略部で企業理念を浸透するような組織風土改革のインナープロモーションなどを行ってきました。

今日はこうした私自身の経験もふまえて、「ダイバーシティ」「人的資本経営」について議論できればと思います。どうぞよろしくお願いします。

川良　川良咲子です。1999年に講談社に入社してから14年間、「FRaU」という女性誌の編集に関わり、そのあと2年間「with」、2016年からは「mi-mollet」を担当。2019年からはWEBマガジン「mi-mollet」の編集長を務めています。

「mi-mollet」は40〜50代の女性が主に読んでいるミドルエイジ向けの女性メディアです。ミドルエイジのインサイトについていつも考えている立場で今日はお話できたらと思います。どうぞよろしくお願いします。

「人的資本経営」と「リスキリング」の関係性

前田　羽生さんはダイバーシティやD&I経営、人的資本経営に造詣が深く、多様性をテーマにした著書『多様性って何ですか？』を上梓したり「人的資本経営ラボ GROWIN'EGG」というサイトの編集長を務めたりされていますね。

ここで最初の質問ですが、なぜいま「人的資本経営」が注目されているのでしょうか。

株式会社 羽生プロ 代表取締役社長、著述家、メディアプロデューサー 羽生 祥子

羽生　ご紹介ありがとうございます。「人的資本経営」という言葉、経営とついていますが、これは企業の話だけではなく、実は個人の成長が真ん中にあるんですね。

いま、さまざまな企業で、「people」「culture」「成長」などが重視される流れになっています。一例をあげるとIKEAでは、「人事部」と呼ばずに「People & Culture」という部署名です。「人的資本経営」は「人」と「企業」、そしてこれは「企業」だけでなく、「人」と「国」も関係しています。「人」「企業」「国」──この3つの目線がキーワードになるかなと思います。

「個人」「企業」「国」がリスキリングを考えるキーワード

個人にとってのリスキリングを考える
──「mi-mollet」読者の事例から

前田　では、羽生さんがおっしゃった「個人」「企業」「国」という3つの視点でアプローチしていきたいと思います。

はじめに個人にとってのリスキリングについて、「mi-mollet」編集長の川良さん、解説をお願いします。

株式会社講談社 mi-mollet編集長 川良 咲子

川良　はい。ご説明の前に、まずは「mi-mollet」がどのような媒体なのかを簡単にご紹介させてください。

「mi-mollet」は8年前に創刊したWEBオンリーの女性向け媒体です。おもな読者は40〜50代の女性です。すべての記事の下にコメント欄が設けられていて、コミュニティ的な性格を持つ独特なメディアになっています。

前田　40〜50代というと、ちょうど氷河期世代ですね。読者のなかには、キャリアについて悩まれている方も多いのではないでしょうか。

川良　そうですね。最初の就職に非常に苦労した方も多く、実際にはそんなことはなくとも「自分にはキャリアみたいな立派なものはありません」と思っている方がとても多い印象です。

前田　リスキリングに興味をお持ちの方も多いのでは？

川良　はい。こちらのデータをご覧ください。

これは「mi-mollet」が、読者コミュニティを可視化する弊社の「メディア・コミュニティ・ラボ」と一緒に調査した「ミドル女性白書」で、仕事についての価値観の重要度などを調べた結果です。

「mi-mollet」のミドル女性白書には、40〜50代の女性の本音が

前田　「ミドル女性白書」は、どんな内容がレポートされているのですか？

川良　この白書では、さまざまな観点から40〜50代の女性の本音が引き出されています。ふだん「mi-mollet」には、昇進や管理職を打診されたけど悩んでいるという声がよく寄せられるんですが、白書ではリスキリングに関心のある方が77％いるという高い数値が出ています。

ただ、転職意向は高くなく、29％です。つまり、今いる場所でリスキリングできて、10年、20年先の自分のキャリアパスをイメージできる、というのがいちばんいいと考えている方が多いことがわかりました。

前田　副業への意向は非常に高くて、あわせて83％もありますね。

川良　はい。ちなみに、仕事をするうえで何をいちばん重要視しているかという指標の1位はワークライフバランスでした。40〜50代の女性は、仕事とプライベートとのバランスを大切にして柔軟に働くということをもっとも重視しているということがわかりました。

逆に最下位だったのが「組織の階段をのぼり、マネジメントや経営に携わる」「昇進したり管理職になったりする」でした。

前田　川良さん、ありがとうございます。このようなミドルエイジ女性個人の状況をふまえて、今後企業、あるいは国がどんな方向で考えているのかを、羽生さんから解説をお願いします。

国が目指すリスキリングとは
──政府の政策方針から

「人的資本経営」は国の成長戦略のひとつ

羽生　リスキリングという言葉が広まったのは、2022年10月の岸田内閣の所信表明がきっかけです。衆院本会議で、岸田首相が「個人のリスキリング支援に5年で1兆円を投じる」と表明したことで急に注目度が高まりました。

岸田首相は「賃上げと労働移動の円滑化、人への投資という3つの課題の一体的改革を進める」と強調しました。具体的には、2つの対策で構造的な賃上げの実現を目指しています。

ひとつは、ミドルエイジ対策です。

先ほどの川良さんのご報告で、40〜50代の女性の「昇進したい」という意向が最下位というのは衝撃でしたが、ちょっと厳しい言い方をすると、年功序列的な職能給にしがみつく「ぶらさがり層」の意識を変え、ジョブ型の職務給へ移行していかないと、この先日本企業の成長が見込めないんです。

会社は、ぶらぶらとぶら下がっているだけで健康になる「ぶさらがり健康器」ではありません。進化しなくても、新規事業を提案しなくても毎月給料が振り込まれるという、これまでのようなことではなく、個人のリスキリングを進めることで、企業の、ひいては国の成長につなげる必要があるんですね。

もうひとつは、若手の流出阻止です。

ご存知の通り円安という事情もあり、いま、若手も女性も昇進できる機会がグローバル企業のほうが強いので、エリート層ほど外資系に流れてしまう傾向が顕著になっています。そこを阻止したいということで、副業をOKしたり若手を積極的に登用したりすることで、優秀な若手の流出を阻止しなくてはいけません。

人的資本経営の推進で、ミドルエイジ対策と若手の流出阻止実現を目指す

前田　2023年3月期決算から、人的資本の情報開示の義務化も始まったと聞いています。こちらについても解説をお願いします。

羽生　企業が開示しなければいけないと言われているのは、このスライドにあるISO30414の11領域。これは大変です。開示する以前に、まだこれらのデータを取得していないよ、という企業も多いんですが、でも進めなくてはなりません。

あとで詳しく解説しますが、ざっくり申し上げると、いまの従業員に新しい技術をどう身につけさせるか、その道筋と、あとはダイバーシティですね。組織にいかに多様性を持たせるか、ということになります。

プライム市場上場企業に求められる人的資本情報11領域の開示項目

ミドルエイジ女性とリスキリング
──明治安田生命の事例から

前田　これらの情報開示で、人的資本が組織の成長にどれくらい貢献しているかが明らかになるということですね。たしかに、この開示で投資家が企業の状況を定性、定量の両面で把握できるようになりますね。羽生さん、ありがとうございました。

ダイバーシティという言葉が出てきたところで、長年D&I（ダイバーシティ＆インクルージョン）を推進されている明治安田生命さんの実例から、ミドルエイジ女性とリスキリングについてお聞きしたいと思います。

桑山さん、御社では、2012年から本格的に始まったと聞いています。明治安田生命さんのダイバーシティ＆インクルージョンの背景から教えてください。

桑山　はい。当社では営業職員が約3万5000名在籍しており、全体の約9割が女性です。そのなかで総合職全国型はかなり少数派で、大部分が事務職と営業職で入社した地域型社員になっています。職務経験がかなり限定的で、ほかの分野で活躍するつもりで入社していない女性も多いので、そもそもマネジメントに必要なスキルが不足しているという課題がありました。

前田　キャリアアップの意識醸成ができていなかったということですね。桑山さんご自身は、入社当時どのようにお考えでしたか？

明治安田生命保険相互会社 人事部　ダイバーシティ推進室長 桑山 裕衣

桑山　私は全国型で少数派のひとりでしたが、「私たちが頑張って活躍しないと」と思う反面、先輩も同期もどんどん結婚等で退職していき、キャリアアップできる年次になるまで残らないという状況にジレンマも感じていました。

前田　なぜ退職する方が多かったのでしょうか。

桑山　要因としては2つあると思います。

ひとつは、男性と同じように遅くまで残業しないと認められなかったということ。そしてもうひとつは、辞令が出たら日本全国へ転勤しなければいけないという将来的な不安です。これらが女性の退社を増やす要因につながっていたのではないかと思っています。

前田　御社が課題の解決に向けて、実際に取り組んだことを教えてもらえますか？

桑山　2012年にダイバーシティ推進室が創設されました。特徴的なのが「L-NEXT」という女性管理職登用候補者の育成体制です。

女性管理職の可能性がある登用候補者を、マネジメントスキルや全社視点を持つというマインドセットも含めて研修等で育成することで、女性管理職の継続的かつ計画的な輩出がようやく進み始めました。

女性の活躍を推進する育成体制、明治安田生命の「L-NEXT」

前田　今現在、桑山さんはダイバーシティ推進室長というお立場です。この「L-NEXT」制度に関して、どう思われていますか？

桑山　「L-NEXT」がなかったら、女性活躍はここまで進まなかったと思っています。

いま、「L-NEXT」によって実際に昇格した人がロールモデルになることで、さらにその下が育つ好循環がやっと生まれてきました。また、「L-NEXT」で自信がついた女性が地域型から全国型に手を挙げて、さらに違う分野に挑戦して管理職になっていくということも起きています。

この制度がなかったら、自分に自信をつけて別の分野で活躍してみたいという女性はこれほど生まれなかったと思っています。ですから、おそらくこれからも弊社の取り組みは、「L-NEXT」を核にして進んでいくのだろうと考えています。

前田　御社には「社内短期留学」という制度もあるとお聞きしました。こちらはどんな制度ですか？

桑山　社内短期留学は、地域型の女性が、興味がある本社の部署で3日間の業務経験を行う制度です。希望する人が手を挙げて体験します。2日間自分が希望する部署で業務を行い、最終日に人事部の主催で自分自身や自分のキャリアにどう役立ったかを振り返るカリキュラムになっています。

明治安田生命には、さまざまな女性活躍推進の体制が用意されている

前田　それから御社には、タレントマネジメントの「MYプロフィール」というしくみもあるようですが、どんなもので、誰がどう活用していますか？

桑山　これは、ひと言でいえば、全従業員が管理職のキャリアを閲覧できるしくみです。業務上やりとりがあったことをきっかけに、気になる「人」の経歴を見るケースもあれば、自身のめざす「ポスト」に着目して、その人の経歴を確認するケースもあります。

閲覧の履歴は、「経歴を参考にさせていただきました」というサンクス履歴を残すことも残さないこともできるので、サンクス履歴を残さないで参照している方も多いことを考えれば、キャリア形成等の参考として幅広く活用されていると言えます。

前田　たしかに、御社のように働いている方が多い職場の場合、たとえば、先輩が、これまでどんなキャリア履歴だったのか、というのは、知ること自体がなかなか難しいですよね。個々人がスキルアップを目指す際に参考になりますし、会社全体にとっても、ダイバーシティにつながるいい情報の開示だと思いました。

桑山さん、御社のさまざまな施策を教えていただき、たいへん参考にありました。ありがとうございます。

2012年にスタートし、2020年には女性管理職比率30％を達成

前田　いま桑山さんのご説明にあったとおり、明治安田生命さんでは2012年にダイバーシティ推進室が設置されて以降、職種の再編や統合を含め、さまざまな整備がされてきました。その結果、2020年時点で女性管理職比率30％を達成。2022年4月の時点では、34％まであがっています。

これはまさにダイバーシティ＆インクルージョンを着実に具現化している素晴らしい事例だと言えます。

川良　まぶしいですよね、本当に。こんな素晴らしい会社があったんですね。

制度があってもなかなか管理職のなり手がいないとか、女性がバリバリ働きたくないという声が上がったりするのはどこの会社もあると思いますが、こういう登用制度で土壌から、風土から整えているのは素晴らしいと思いました。

逆に、女性だけ特別視しているのではないかという意見などはなかったのでしょうか。

桑山　最初はあったと思います。でも経営管理職を女性の活躍推進の枠組みに巻き込むことで、だんだんそういう声は応援側にまわっていきました。

羽生　先輩のキャリアを根掘り葉掘り見られる（笑）というのは、あまりないじゃないですか。それこそ、飲み会で明かされるような情報がデジタルで検索したら出てくるというのは、こういう仕組みが引き留め策になると思うし、「この会社にあと10年居続けても、つまらないキャリア階段を上っていくしかないのかな」みたいな、暗い気持ちになるのを阻止して、未来の自分のキャリアを具体的に描くことができるので、すごくいい制度だと思いますね。

「社内短期留学」というネーミングもいいですね。個人の成長に火をつけるのではないかと思います。

リスキリングの始め方、進め方

株式会社講談社 C-stationチーフエディター 前田 亮

前田　ここからはまとめになりますが、リスキリングや人的資本経営をこれから始めたいという企業は、何からどのように進めるとよいのでしょうか。

羽生　いま、一部上場企業が情報開示をしてくださいと言われていますが、これは時間の問題で、100人以上の中小企業もおそらく開示することになりそうです。その際には「インクルージョン」を意識して新しい人材を登用するとよいと思います。ただし、いろいろな人材をやみくもに登用すればいいわけではありません。

前田　どういう人を迎え入れるといいのか具体的に教えてください。

羽生　はい。大きく3つあります。

ひとつは、成長事業をより伸ばすための人材登用です。いまここで勝負しようという分野に多様な視点を外部から持ってくるか、社内でもういちど発掘してみるとよいと思います。

2つめは、補強分野です。具体的にはグローバル人材やデジタル人材、理系女子の登用があげられます。補強するという側面は、実は日本人、日本企業は苦手克服という観点で意外と得意なんですね。

そして私がいちばんイケるのでは、と思っているのが3つめの新規開発の部門です。出向させたり、違う会社とジョインしたり、慣習をリセットしたり、副業人材を入れるなどがあります。新規事業を社外の別会社にして展開している日清食品さんなどは参考になるよい事例だと思います。

インクルージョンに重要な3つの視点

前田　ではもうひとつ、情報開示、情報公開を進めるためには、何からどう進めればいいのでしょうか。

羽生　はい、これはそう難しくはなく、キーワードは「人材育成」と「多様性」ですね。今日は主に女性活躍の視点でお話が進みましたが、多様性のある組織作りをすると、さきほどの11領域で対応できるようになる、情報開示しやすくなるんです。

で、ここからがポイントで、会社と社員の関係が変わりますよ、ということをさまざまなレイヤーで考えていかなければならないということです。

これまでは会社の成長が唯一無二のゴールで、そのゴール実現のために社員を歯車のように使っていました。でもこれからは、「人的資源」ではなく「人的資本」ですから、会社が個人に成長の機会を提供できるんですよという時代です。ミドルエイジ女性には「あなたにはこういう機会がある」とまずは言ってみると会社と個人の関係性が変わり、人材育成につながっていくと思います。

「ダイバーシティ」「人的資本経営」で企業も個人もミライが変わる

桑山　いまの羽生さんのお言葉が、ダイバーシティ推進室の立場で、ささりました。ひとりひとりを見る、寄り添うことを大事にしていきたいと思いました。

川良　キャリアパスを描けるというのが、すごく大きいなと思いました。いまが満足でも未来を描けないと不安になってしまうので、企業側がパスの選択肢を用意してあげることが大事だな、と。

羽生　「こっちの会社に行った方が成長できる」という理由が転職の決め手になったという声をよく聞きます。社内でも「こっちの部署に行ったほうが成長できる」と使うようにすると、優秀な人材の社外流出を防ぐことができて、人材資本にもよい影響があるのではないかと思います。

前田　みなさん、本日は貴重なお話をどうもありがとうございました。

開催日時：2023年6月7日（水）14:30〜15:00
エリア：THE INSIGHTS ARENA
テーマ：ミドルエイジ女性とリスキリング ──「ダイバーシティ」「人的資本経営」が導くミライとは？
登壇者：
羽生 祥子／株式会社 羽生プロ 代表取締役社長、著述家、メディアプロデューサー
桑山 裕衣／明治安田生命保険相互会社 人事部　ダイバーシティ推進室長
川良 咲子／講談社 mi-mollet編集長
モデレーター：
前田 亮／講談社 C-stationチーフエディター